חיפוש ספר
גודל אות גדול יותר גודל אות גדול  גודל אות רגיל
  » כל הספרים
  » ספרות מקור
  » ספרות מתורגמת
  » עיון
  » מסעות
  » שירה
  » אוכל
  » ילדים
  » אמנות
  » כל הסופרים
  » סופרים ישראלים
  » סופרים מתורגמים
  » על הסדרה
  » ספרי הסדרה
  » סופרי הסדרה
 

מצורף הפרק הראשון


פרק 1
תרבות ואירגון

"רק תעשה כמה דברים קטנים בשבילנו, ו-"
"איזה מין דברים?" קטע אותו יוֹסאריאן בפקפוק לוחמני.
"אה, דברים קטנטנים, חסרי כל חשיבות. באמת, אנחנו עושים איתך עיסקה נדיבה מאוד... וכל מה שאתה צריך לעשות בתמורה זה..."
"מה? מה אני צריך לעשות?"
קולונל קוֹרְן צחק צחוק קצרצר. "תחבב אותנו."
יוסאריאן מצמץ. "לחבב אתכם?" "תחבב אותנו." "לחבב אתכם?" "בדיוק," אמר קולונל קורן והנהן, רווה נחת לאין שיעור ממבוכתו והפתעתו התמה של יוסאריאן. "תחבב אותנו. תצטרף אלינו. תהיה חבר שלנו. תגיד עלינו דברים טובים כאן וכשתחזור הביתה לאמריקה. תהיה אחד מהחבר'ה. זו לא בקשה גדולה מדי, נכון?"
ג'וזף הלר, מילכוד 22

"ברוכים הבאים לעמק הטכנולוגיה - עובדים על העתיד של אמריקה," מכריז השלט לצד כביש מס' 61, עורק התחבורה המרכזי בעמק. השעה מוקדמת, אך אנרגיית ההיי-טק - עצבנית וקצרת-רוח - כבר פועמת ברחבי הנוף הכפרי המרהיב.

מכוניות פורשה, סאאב, משפחתיות נטולות זהות, שברולטים משופצרות, אופנועים, טרנזיטים של החברה והמון טויוטות - המיגוון אינסופי - משתחלים ליציאות הכביש המהיר בדרכם לאשכולות פארקים תעשייתיים הכוללים מפעלים, אולמות ועידה ובתי-מלון, שבהם מתכנסים מדי יום ביומו תושבי האזור. בעוד המכוניות מתקדמות לאיטן, חלק מן הנהגים נראים אחוזי שרעפים, אחרים מדברים למכשירי הקלטה או מעיינים בחצי עין במסמכים. העתיד קורה עכשיו, הזמן יקר, ולרבים מן הנהגים יום העבודה כבר בעיצומו.

מגרש החניה מול מרכז הפיתוח של 'היי טכנולוג'יס' בלינדסוויל מתמלא במהירות רבה. חברת 'היי טכנולוג'יס' - 'טֶק', כפי שרוב עובדי החברה מכנים אותה - היא אחת החברות הגדולות, המצליחות והידועות ביותר בארצות-הברית, ויצאו לה מוניטין של מי שמצויה בחזית הטכנולוגיה בתעשיית ההיי-טק. המיתקן בלינדסוויל מאכלס כמה מקבוצות המהנדסים החשובות והמבטיחות של 'טק'. מדובר בבניין נמוך, מכוער ורחב ידיים הרובץ מאחורי מגרש חניה מרווח, שנסלל בשטח שנקטע מן הנוף הכפרי במרחק כמה קילומטרים מהכביש המהיר. בין שמונה לתשע בבוקר מגיחים רוב העובדים מהמכוניות בדרכם להחלפת עובדי הלילה: כמה מהנדסים שעבדו כל הלילה, עובדי ניקיון ואנשי אבטחה.

ג'ים דייויס, שומר במדים המועסק על-ידי קבלן-משנה המספק ל'טק' שירותי אבטחה, בוחן את זרימת הבוקר. כמו רבים במעמדו הוא מייחל להבטיח לעצמו, ביום מן הימים, מישרה קבועה ב'טק', אבל בינתיים עליו להסכין עם עבודה זמנית בשולי החברה. בעוד הקבוצה הראשונה של עובדי היום חוצה במרץ את הדלת הראשית בדרכה לדלפק שלידו בילה ג'ים את הלילה, הוא לוחש בבעתה מעושה: "הם חזרווווו!" והם, מושאי חרדתו המדומה, חולפים בסך ומבזיקים לעברו כלאחר יד תעודות זיהוי פלסטיות קטנות של 'טק'. ג'ים מהנהן ולא טורח לעיין בקפדנות בסמלים אלה של חברוּת מלאה, ובעודו מתכונן לסיום משמרתו הוא מסביר: "גם ככה לא הייתי מזהה אותם. כולם נראים אותו דבר." בדרכו החוצה הוא מוסיף: "אותו דבר כל יום. קורעים את התחת וחושבים את עצמם למי יודע מה. לא יודע... החברה הזאת זה משהו אחר."

מתבונן אקראי מהצד עשוי להסכים איתו. המאות הרבות של האנשים המועסקים בלינדסוויל, שיומם מתחיל עם תום משמרת הלילה, נראים על פניהם כקבוצה הומוגנית למדי. טווח הגילים שלהם נע בעיקר מסוף שנות העשרים ועד תחילת השלושים לחייהם. כמעט כולם לבנים, ולמעט המזכירות רובם גברים. רבים היו מגדירים את מעמדם החברתי כגבוה (upscale). כמעט כולם בוגרי אוניברסיטאות, בעיקר בתחומים טכניים, רובם המכריע בהנדסת אלקטרוניקה ובמדעי המחשב. יש הבדלים גדולים בשכר בין עובדים שונים אבל בממוצע, על-פי רוב אמות-המידה, הוא גבוה בהרבה מתחום הנינוחות. סיגנון הלבוש חופשי, שלא לומר מרושל. חליפות-עסקים נראות כאן כמעט תיאטרליות בחריגותן ומצביעות על קשר לעולם שבחוץ, בעיקר ל"טיפוסים עסקיים". הופעתם של אנשים משדרת באופן כללי חוסר רשמיות מחושב, יחד עם תחושת חשיבות עצמית, ורושם ברור של מעורבות בעבודה קשה ומהנה באורח מוזר, ממכרת אפילו. כדבר שבשיגרה, רבים מתייחסים לעבודתם כאל "המילה האחרונה" - כזו שיש בה מידה ניכרת של איכות, חדשנות ורווחיות, ולפיכך מטבעה, ללא ספק ובאופן מובן מאליו, היא בעלת ערך.

במהלך יום העבודה דומה שהמרכז בלינדסוויל עוטה את מאפייני דייריו: שילוב של מאמץ וחוסר רשמיות, חופש ומשמעת, עבודה ומשחק. לאחר קפה או ארוחת בוקר בקפטריה הפתוחה, הופך מבוך המשרדים הפתוחים - מרחבי העבודה האישיים ב-open space המהווה את רוב החלל הפנימי - לבמה למיגוון כאוטי-לכאורה של פעילויות אישיות ורשתות אינטראקציה מורכבות המתרחשות על רקע צפצופים, איוושות וטרטורים שקטים אך עקשניים הנובעים ממחשבים, מקלדות ומדפסות. במבט חטוף יתקשה המתבונן לזהות הבדלי דרגה, סטטוס ועוצמה. במשרדים רבים, זהים וצנועים בחזותם, מתקתקים עובדים על מקלדות. חדרי הפגישות הסובבים את האולם מאוכלסים בקבוצות קטנות העסוקות בדיונים שנראים לוהטים, לעיתים טעונים, לעיתים משועשעים. בחלל המעבדה המרכזי משוטטים אנשים בין פקעות סבוכות של כבלים המחברים בין מכשירים שונים וסתמיים למראה ובינם לבין התקרה. הקפטריה מאוכלסת לאורך כל היום. אף שלעיתים תכופות נראה שאנשים יוצאים ובאים בזמנם החופשי, הנורמה המקובלת היא שעות עבודה ארוכות. ההנחה היא שאלה שאינם נוכחים עובדים במקום אחר. רבים ימשיכו לעבוד במהלך הערב, חלקם בבית, על המחשבים שהחברה נתנה להם. אחרים יעשו זאת במחשבותיהם, ואפילו - כפי שכמה מהם מדווחים - בחלומותיהם.

מתבונן מן הצד, המציץ אקראית בסצינות החיים בלינדסוויל ומשווה בינן לבין הדימוי הרווח של חיי עבודה באירגון למטרת רווח, עשוי לתהות: מה קורה כאן? האמנם מצב העניינים כאוטי ופרוע כפי שנדמה? מי דואג לאינטרס הקולקטיבי, ואיך? ומדוע שבני-אדם יעבדו קשה כל-כך ויטענו שהם נהנים מזה? האם העבודה הזו מעניקה סיפוק מעצם טבעה? או, האם הדבר מוסבר על-ידי ההקשר החברתי שבו מתרחשת העבודה? וכללית יותר: איך זה לעבוד כאן? האם זהו האירגון העתידי? או שאולי מדובר כאן בעבר שקם לתחייה בגירסה עתידנית?

ליודעי דבר, הסצינה בלינדסוויל טיפוסית ל'טק', דרך חיים מובנת מאליה שמיותר לתהות על קנקנה. רבים, לוּ היו מתבקשים לענות לתהיותיו של המשקיף, היו עונים באופן ענייני למדי שבסך הכל מדובר במאפייני "התרבות החזקה" של 'טק' ותו לא. ואם בתחילה אמירה זאת נשמעת טאוטולוגית משהו, הרי שעד מהרה מתברר ש"התרבות" היא מושג פופולרי, המשמש לעיתים קרובות לתיאור החברה; כרציונל להתנהגות עובדיה; כמדריך פעולה; כעילה לשבחים ולגינויים, לגאווה ולייאוש; איכות שמקובל לחשוב עליה כמבדילה בין 'טק' לבין תעשיות אחרות, ואף בינה לבין חברות היי-טק אחרות. "התרבות," אומרים רבים, "היא שעושה אותנו למה שאנחנו." למה כוונתם? תשובה אחת ניתן למצוא בקרב אלה הרואים ב"תרבות החזקה" את שטח התמחותם.

התרבות של 'טק': השקפת ההנהלה
ביום חול זה, שנבחר באקראי, מרכז הפיתוח בלינדסוויל ישמש כבמה שעליה יופגן העניין המעשי של ההנהלה ב"תרבות". במרחק קילומטרים ספורים מכאן, במשרד מרווח למדי ועם זאת צנוע, במטה הנהלת החברה, מכין דייב קרפנטר את הפרזנטציה שיגיש מאוחר יותר בלינדסוויל. הוא אחד המנהלים הבכירים ביותר בחטיבת ההנדסה, ועובד בחברה זמן רב. כרבים מן המנהלים ב'טק', דייב לא מפסיק לעבוד. בזמן האחרון הוא מגביל את עצמו בקפדנות ליום עבודה של שבע-עד-שבע הכולל ארוחות עבודה בבוקר ובערב, אך עדיין קשה להשתחל ללוח הפגישות שלו. לא מכבר סיים סידרת פגישות אחד-על-אחד שתוכננה לפני זמן רב. האחרונה שבהן היתה עם פרופסורית מאוניברסיטת הרווארד, בחליפה גנדרנית ותג אורח מובלט לראווה, שזכתה בדיוק ל30- דקות מזמנו של קרפנטר לפני שנשלחה לדרכה. ("ראיינה אותי בקשר לאיזשהו מחקר - תרבות ותפוקה; כולם רוצים לדעת מה קורה אצלנו.") לדייב יש כמה דקות להתארגן על הפרזנטציה. מרכז הפיתוח בלינדסוויל הועבר באחרונה לאירגון שלו - "העולם שלו" - באחד השינויים המבניים התכופים שהם דרך חיים למנהלים ב'טק', או, כפי שהוא מגדיר זאת, "חלק מן התרבות".

בשביל דייב, כמו מנהלים רבים, העיסוק בתרבות הוא עניין גלוי ומפורש. דייב רואה בעצמו מומחה. אחד הקירות במשרדו מכוסה ספרייה גדולה שבה ספרי ניהול רבים. הניהול היפני מסקרן אותו במיוחד, וספרים שעוסקים בנושא זה ממלאים מדף שלם. ("הם יודעים איך לגרום לאנשים לעבוד - וכדאי מאוד שנגלה מה זה.") לדייב יש "דעה מוצקה" בדבר טיבה של התרבות, ולדעתו תפקידו מחייב אותו לא רק להבין מהי אלא גם להשפיע עליה ולעצב אותה עבור אלה שביצועיהם, כך הוא מאמין, תחת אחריותו. היבט מפתח בתרבות של 'טק', דייב מדגיש לעיתים קרובות, הוא שהמבנה הפורמלי לא אומר דבר. המרכז בלינדסוויל הוא דוגמה מצוינת. "זה 'טק' קלאסי. החבר'ה שם עצמאים ואמביציוזים. הם עובדים ממש בחזית הטכנולוגיה. דברים מדליקים. לכולם, כולל לנשיא החברה, יש יד ורגל בעסק. לקבוצה יש פוטנציאל רווחיות. זה שהם מסורים - בכלל אין שאלה. אבל הם פרועים." איך ניתן, הוא תוהה, לגרום להם לפקוח את העיניים? לעבוד למען האינטרס של החברה? לשתף פעולה? להפסיק את הכסאח ההדדי או לפחות לתעל אותו אחרת? וכל זה בלי שהוא, דייב, ייצא רע מזה? דייב יודע שבין אם ישתלט על זה או לא, העסק הזה "שלו" - היבט נוסף של התרבות. ולפי איך שהוא תופס את החברה, העתיד שלו יושפע מן המידה שהצלחת הקבוצה תיזקף לזכותו. והוא יודע שבוחנים אותו - בדיוק כמו שהוא בוחן אחרים. האסטרטגיה שלו ברורה. "משחקי כוח לא עובדים. אתה לא יכול להכריח אותם לעשות כלום. הם חייבים לרצות. זאת אומרת, אתה חייב להשתמש בתרבות. הרעיון הוא לחנך אנשים בלי שהם ישימו לב. שיקבלו את התורה בלי להבין מאיפה זה בא להם!"

והדבר בר ביצוע. היום תהיה הפעם הראשונה שדייב מגיע ללינדסוויל. הוא עומד להגיש פרזנטציה שתעסוק במקומם של הפרויקטים הטכניים השונים שעליהם עובדים בלינדסוויל בתוך האסטרטגיה העסקית הכוללת של 'טק'. "בתרבות הזאת הפרזנטציות חשובות," הוא אומר. "אתה חייב להסתובב, להביא להם את התורה, להעביר את המסר. זו אחת הדרכים להפצת התרבות." העברה ופרשנות של "מסרים" הם המפתח לתיפעול התרבות. דייב מציג בצורה ברורה מאוד מה הוא רוצה להשיג: לעורר קצת התלהבות, לתת להם לשחרר קצת קיטור, לחגוג כמה מן ההצלחות, להראות להם שהם לא לבד בעולם, לעשות רושם, ואולי לתת להם דוגמה ל"ראש" הנכון. ב"חפירות" (ביטוי חביב עליו), הוא בטוח, יש לא מעט בלבול שנובע ממדיניות "הדלת המסתובבת" - התחלופה התכופה בהנהלה. ללינדסוויל יצאו מוניטין של מקום עם לא מעט אנשים טובים ומסורים. זו קבוצה יצירתית. אבל הסביבה שם גם נחשבת לקשוחה, לתחרותית. יש כאלה שאומרים שהמקום מזכיר את הימים הראשונים ב'טק' - מסירות ושחיקה היו אז מילים נרדפות. אולי. החברה השתנתה מאז. אבל יש דברים שנשארים אותו הדבר. דייב זוכר את החיים בחפירות. הוא "היה שם" לפני שנים רבות, הוא שילם את "דמי החבר" שלו - לרבות גירושים - והוא ממשיך לחוש קירבה לשוכני החפירות, שעם חלקם ייפגש היום. וכמו תמיד, הוא מוכן. הוא שולח יד לכלי העבודה של מקצוען התרבות - השקופיות הצבעוניות של "סיבוב ההופעות" ששימשו אותו אתמול בפרזנטציה של אסטרטגיית החברה בפני חברי ההנהלה הבכירה, ושולף אחדות מהן לשימוש היום. העיסוק בתרבות אינו נחלתם הבלעדית של מנהלים בכירים; הוא הוליד תעשייה פנימית קטנה המתרגמת סוגיות, רעיונות ומסרים כוללניים לפעילות יומיומית. בחדר ועידות גדול, סמוך לאולם הכניסה הראשי של הבניין בלינדסוויל, נערכות הכנות לפעילות שיגרתית יותר של "עיצוב תרבות". אלן כהן, לבדה בחדר, מתכוננת להגשת הקטע שלה, "מאפייני התרבות של 'טק'",-במסגרת סדנת "מבוא ל'טק'", המכונה גם "טירונות", שהיא מעבירה לעובדים חדשים; הקטע של אלן יימשך כשעתיים, ואם הכל יתנהל כשורה, היא תישאר לפרזנטציה של דייב קרפנטר. ("זה חובה לכל משקיפי 'טק'. אפשר ללמוד מזה המון.") אלן, מהנדסת, "עכשיו לגמרי בעניין של תרבות". במהלך השנים האחרונות היא הפכה ל"מומחית התרבות" המקומית. "נשחקתי לגמרי כשעבדתי בתיכנות. כמה כבר אפשר. וידעתי מה המגבלות שלי. אז לקחתי ג'וב בניהול ועכשיו יש לי תקציב לעשות תרבות. היו כאלה שלא האמינו שיש לזה ערך מוסף. אבל הלכתי על זה ועשיתי שזה יקרה, ועכשיו כבר עומדים בתור לסדנאות שלי! אני דוגמה חיה של התרבות! היום הרבה מהעבודה אני עושה בבית. נכון שהחברה הזאת נהדרת?"

עכשיו היא מכינה את החומר וממתינה שהמשתתפים יגיעו. על שולחן אחד היא מסדרת מארזי מידע שיימסרו למשתתפים. בכל מארז עותק ממאמר שכתבה, 'התרבות: מדריך למשתמש, גירסה 2'; חומרים רשמיים של החברה; עותק מהגיליון האחרון של 'טֶק טוֹק', הכולל ראיון עם נשיא החברה ומובאות נרחבות מנאום ה"אנחנו אחד" שלו; סקירת פרסומים אקדמיים העוסקים ב"תרבות אירגונית", הכוללת צופן לפיענוח תיאורים מוסווים שונים של 'טק'; מפתח שמות למושגי 'טק' שונים; ודף מצולם ובו כמה "תרגילי תרבות" שאלן אספה במשך השנים. "זה מכסה הכל. מה זה "טקי". "איך להתקדם". "התרשתות". "הנעה עצמית". "לקיחת אחריות". "איך מזהים שחיקה", "תת-תרבויות". "פרזנטציות". "ניהול הקריירה שלך". "ניהול הבוס שלך". "נשים". "במשך השנים אספתי ממש חומר נפץ. חלק מהחומר כל-כך רגיש שאסור לחשוף אותו. יום אחד אכתוב דוקטורט על כל זה. בינתיים יש לי תקציב בשביל לתעד את תרבות חטיבת ההנדסה ולשמר אותה. התרבות היא מה שהפך את החברה הזאת לגדולה. בעצם, 'תרבות' זה יותר עניין של ניהול אנשים, משהו שקשור יותר למשאבי-אנוש או פיתוח אירגוני. אבל בהנדסה לא מחזיקים מהם ואני מעדיפה להישאר כאן, קרוב לאקשן. זו חברה מדהימה. אני יכולה להמשיך להיות פה משקיפה כל החיים. היום אני מעבירה תרבות לעובדים החדשים. אני מספרת להם איך מצליחים פה. אתה לא יכול סתם ככה ללכת על התשע-עד-חמש כמו פעם. אתה חייב להיות בראש הנכון. אתה צריך שיהיה לך את זה בקישקעס. אתה חייב לקבל את התורה. אתה יכול להזיז את המערכת, אתה מניע את עצמך. אבל אני גם מזהירה אותם: 'מנצחים בגדול ומפסידים בגדול. אתם באמת יכולים להיפגע כאן. המקום הזה יכול להיות מסוכן. עיר ללא רחמים.' ואני אומרת להם מה הכלל הראשון: 'לעשות מה שנכון.' זה המוטו של החברה, כמעט קלישאה, אבל הוא מדגים את הרעיון כולו. 'לעשות מה שנכון.' אם הם מפנימים את זה, אני את העבודה שלי עשיתי. מה העבודה שלי? כשהם באים הם מאוהבים בטכנולוגיה; זה מסוכן. העבודה שלי היא לחתן אותם עם החברה."

מה משמעות האמירה "התרבות החזקה של 'טק'" בעיני דייב קרפנטר ואלן כהן? ראשית, ובצורה הכוללנית ביותר, מדובר בהקשר של חיי העבודה שלהם, מערכת כללים המנחה את מערכות היחסים שבין החברה לבין "האנשים שלה". במובן אחד, התרבות מציעה תיאור של המאפיינים החברתיים של 'טק', המהווה גם הגדרה ספציפית של ההתנהגויות הנדרשות בעבודה: "חוסר רשמיות", "יוזמה", "העדר מבנה ברור", "עמימות מובנית", "עבודה קשה", "שאיפה לקונסנזוס", "קבלת החלטות bottom-up (מלמטה למעלה)", "התרשתות", "לדחוף את המערכת", "לעשות מה שנכון", "לקחת צ'אנס, לעשות שדברים יקרו".

אבל, כפי שעולה מן השימוש התכוף במטאפורות של "משפחה", "נישואים" ו"תורה", הכללים מעמיקים יותר. התרבות כוללת גם כללים מפורשים לגבי מחשבות ורגשות, "ראש" ו"תגובות בטן": כפייתיות ביחס להישגיות טכנולוגית, תחושת בעלוּת, מחויבות רבה לחברה, הזדהות עם מטרות החברה, ולא פחות מכך - "כיף". לפיכך, התרבות היא כתב פרשנות, המשמש להגדרה נרחבת של החברוּת בקהילה האירגונית, והכולל גם כללי התנהגות, מחשבה ורגש, שמצטברים יחדיו למה שנתפס ומקובל ברבים כ"תפקיד חבר" מוגדר היטב.

אבל זה לא הכל. עבור דייב קרפנטר ואלן כהן, כמו גם לרבים אחרים, טבעה של התרבות כפול: היא לא רק ההקשר של חיי עבודתם אלא גם המושא שלהם. משמעותה של התרבות היא לא רק הכללים המפורשים והמשתמעים המנחים ומעצבים את ההתנהגות וחוויית העבודה שלהם; היא גם הכלי שבאמצעותו הם מנסים במודע להשפיע על ההתנהגות ועל חוויות העבודה של אחרים. במובן זה ה"תרבות" היא משהו שצריך להנדס אותו - לחקור, לתכנן, לפתח ולתחזק - כדי לסייע בהשגת מטרות החברה. למרות שהמוצר - "תפקיד חבר" המורכב מהתנהגות, ממחשבות ומרגשות - אינו קונקרטי, ה"הינדוס" שלו מושג בדרכים מוגדרות: הגשת פרזנטציות, שיגור "מסרים", העברת "טירונות", כתיבת מאמרים, נשיאת נאומים, ניסוח ופירסום ה"כללים" ואפילו פירסום 'מדריך למשתמש'. כל אלה הן טכניקות עבודה שנועדו לגרום לאחרים לקבל על עצמם - אפילו עד כדי הזדהות מוחלטת - מה שהחברה רוצה שיהיו.

כפילות זו משקפת תֶמָה מרכזית ובסיסית בדרך שבה רבים ממנהלי 'טק' מפרשים את התרבות: "התרבות" היא מנגנון שליטה. מהות הדברים גלומה במילותיו של דייב קרפנטר: "אתה לא יכול להכריח אותם לעשות כלום; הם חייבים לרצות בעצמם." לפי השקפה זו היכולת לעורר ולתעל את המרץ ואת הפעילות היצירתית של העובדים לכיוון משתלם - לגרום להם לרצות לתרום - מבוססת על עיצוב תפקיד חבר, וקיימת ציפייה מהעובד שיאמץ את התפקיד כחלק אינטגרלי מתחושת העצמי שלו. שאיפה זו והמדיניות שנובעת ממנה, כך מרגישים אנשי 'טק', הן שהופכות את החברה ל"משהו אחר". השימוש בתרבות בשירות השליטה באירגון עסקי מודרני עשוי במבט ראשון להיראות מוזר, ייחודי אפילו, בעיני אלה שבעיניהם "תרבות" היא מושג שמשמעותו רלוונטית כשהוא מתייחס לציידי גולגלות מבורניאו או לאינטלקטואלים אורבניים. אבל מנהלי 'טק' לא לבד. העיסוק המעשי בתרבות ובהשלכותיה משותף לרבים, המגלים בג'ונגל האירגוני יותר מעניין חולף.

תרבות ושליטה
בשנים האחרונות, מושג "התרבות האירגונית" שבה את דמיונם הן של חוקרי ניהול והן של העוסקים בתחום. בקורפוס הולך וגדל של תיאוריה ומחקר מנסים חוקרים להגדיר ולשכלל את הפרספקטיבה התרבותית - ולהשתמש בה לתיאור התופעה האירגונית ולניתוחה. למרות ההבדלים ביניהם, רובם יסכימו עם וורד גודינף (1970), שקבע (בהגדרה הרחבה ביותר) שהתרבות נמצאת "בראש ובלב של האדם" - קורפוס נלמד של מסורת הכולל מה אדם צריך לדעת, לחשוב ולהרגיש כדי להיחשב לחבר. אחרים, כגון קליפורד גירץ (1973), נוטים לזהות את התרבות עם אמצעי הביטוי הפומביים של הקורפוס הזה - סימנים וסמלים.

כאשר מחילים את מושג התרבות על הסביבה האירגונית, הוא בדרך-כלל נתפס בתור הכללים המקובלים השולטים בהיבטים הקוגניטיביים והרגשיים של חברוּת באירגון, והכלים שבאמצעותם הכללים האלה מעוצבים ובאים לידי ביטוי. קיים עניין רב במשמעויות, בהנחות, בנורמות ובערכים המשותפים, השולטים בהתנהגות הקשורה בעבודה - ובמבנים הסמליים, הטקסטואליים והנאראטיביים המשמשים להצפנתם; וכן, לפי המסורת הפונקציונליסטית, בסיבות ובהשלכות המבניות של צורות תרבות שונות - ובקשר שביניהם לבין הרמות השונות של יעילות אירגונית. מכאן שתרבות, ומשפחת המושגים הנלווית אליה, מציעים לחוקרי אירגונים אוצר מילים תיאורי חדש יחסית, שהפופולריות שלו הולכת וגדלה, כמו גם מערך משתנים תיאורטיים חדשים, שבאמצעותם ניתן "לבנות" תיאוריות או לעצב אותן מחדש. ברם, לא הרחק מהמקום שבו מצויים התיאורים, לעולם יימצאו גם המירשמים: הפוטנציאל של שימוש מעשי מובנה לתוך אוצר המילים התיאורי ולתוך הניסוחים התיאורטיים. חוקרים רבים מציגים את הפוטנציאל הזה באופן מפורש, ומייעדים את עבודתם למנהלים בפועל וליועצים המעוניינים "לאבחן" ו"לשנות" תרבויות בשם היעילות האירגונית. יתר על כן: קורפוס נרחב ורווחי של ספרות ניהולית פופולרית מנצל את הרעיונות האלה כדי לטעון שקיים קשר בין תרבות לבין "השורה התחתונה". לדוגמה, טרנס דיל ואלן קנדי (1982: 15) טוענים שבאמצעות תרבות חזקה "חברה יכולה להרוויח עד שעה-שעתיים של תפוקה נוספת מעובד ליום עבודה." העיתונות העסקית הקדישה לפרספקטיבה התרבותית תשומת-לב רבה, וזו עשתה דרכה לשיח היומיומי של מנהלים בפועל ושאר חברי אירגונים עסקיים, ונוספה כמימד שיגרתי לשפה האירגונית והניהולית. לפיכך, התרבות האירגונית היא לא רק מושג פופולרי ורב עוצמה, המשמש לניתוח אקדמי של אירגונים, אלא הוא גם מושג משמעותי בשפת היומיום של האירגונים עצמם.

ההשקפה המירשמית-מתכונית מתמקדת בתיכנון ובניהול גלוי ופעיל של "התרבות האירגונית". המחזיקים בה טוענים כי לטובת האינטרס האירגוני אפשר וצריך לנהל את מה שנמצא "בראש ובלב" של העובדים. הטענה האופיינית למשקיפים מן האקדמיה היא, שבסביבת העבודה הזו נוצר שילוב של חופש, מסירות ומעורבות רגשית (ותכופות הם ממליצים עליה באורח משתמע). אדגר שיין (1985), למשל, רואה את התרבות כמערכת אמונות מעמיקה - ובדרך-כלל בלתי מודעת - המשותפת לעובדי חברה. לדעתו של שיין קיימת מערכת יחסים מאובחנת, הניתנת לשליטה, בין התנהגות מנהלים בכירים לבין היווצרות התרבות. במסגרת תיאור של 'טק' (מבלי לנקוב בשמה) הוא טוען שהאמונות העיקריות של האירגון כוללות את ההשוואה בין החברה לבין משפחה שבניה דואגים זה לזה, ואת ראיית החברים באירגון כבעלי מוטיבציה חזקה המסוגלים גם לדאוג לעצמם. חוקרים אחרים אפילו מפורשים וגלויים עוד יותר בהערכתם החיובית לתרבויות חזקות. באמירה אופיינית לה, רוזבט קנטר (1983: 203) מתארת גירסה מוסווית של 'טק' וטוענת שעבודה בחברות דומות מציעה "ריגוש" ש"עשוי להיות, לרבים מן העובדים, הדבר הקרוב ביותר לחווייה של 'קהילה' או מחויבות מוחלטת; תהליך דרמטי, מלהיב וכמעט קהילתי המיובא לחברה."

עיתונות הניהול הפופולרית עוד פחות מרוסנת. ברב-המכר 'כיצד להצטיין בניהול', פורשים תומס פיטרס ורוברט ווטרמן (1982) את רעיונותיהם בלהט כמעט אוונגליסטי. ניהול, הם טוענים, הוא האמנות של יצירת תרבות אירגונית חזקה באמצעות "עיצוב נורמות", "החדרת אמונות", "הנחלת ערכים" ו"יצירת רגשות". "תרבויות חזקות" מבוססות על רגשות השתייכות עזים והפנמתם של "ערכים מוגדרים היטב של החברה", שלעיתים קרובות מחליפים מבנים פורמליים. יתר על כן, האינדיווידואליזם נשמר; מבחינת העובדים, החברה "מספקת הזדמנויות להתבלט, אך משלבת את זה עם פילוסופיה ומערך אמונות... המספקים את המשמעות הנשגבת - שילוב נפלא." (שם, 81). העובדים האידיאליים הם אלה שהפנימו את המטרות והערכים - קרי התרבות - של האירגון במערכת הקוגניטיבית והרגשית שלהם, ולכן כבר אינם מצריכים שליטה חיצונית מחמירה ונוקשה. במקום אלה, העבודה הפרודוקטיבית נוצרת מן השילוב שבין הכוונה עצמית, יוזמה ורגש השתייכות, ובסופו של דבר היא כורכת את האינטרס של האירגון בתפוקה עם האינטרס האישי של העובדים בצמיחה אישית ובמימוש עצמי.

יוצא מזה, לפי השקפתם של המצדדים בתרבויות חזקות, שתעסוקה בחברות כאלה אינה רק עיסקה כלכלית; בעצם, היא רווּיה במשמעות אישית עמוקה יותר, הגורמת לאנשים להתנהג באופנים המשתלמים לחברה והמאפשרת להפחית את השימוש באמצעי שליטה מסורתיים. החברה, לפי השקפה זו, רותמת את המאמצים והיוזמות של עובדיה לביצוע קולקטיבי איכותי, ובה-בעת היא מעניקה להם את "החיים הטובים": סביבת עבודה נעימה ותומכת המאפשרת מימוש עצמי של הפרט. לעיתים קרובות, תיאור זה של חיי האירגון משמש כבסיס להפקת מסקנות מקיפות עוד יותר. הספרות המירשמית-מתכונית מרחיקה לכת עד כדי טענה שתרבויות אירגוניות מסוג זה הן הפיתרון לבעיות שנוצרות באירגונים הסובלים לכאורה מבירוקרטיה יתרה ותת-תפוקה. להשגת תכלית זו הם מציעים למנהלים - תמורת תשלום, בדרך-כלל - מיגוון שיטות וטכניקות: קבלת החלטות שיתופית, שימוש גלוי בטקסים ובפולחנים, שליטה פעילה בסמלים ובמשמעויות, ניסוח מפורש של "פילוסופיה אירגונית", וכיוצא באלה. כל אלה יוצרים כביכול עובד שגישתו לעבודה, גורסים בהתלהבות דיל וקנדי (1982: 9), מתמצה בציטוט הבא: "יש לי חשק להשקיע בעבודה הרבה זמן. יש פה נאמנות אמיתית. כולנו עובדים על זה ביחד - עובדים על התהליך ביחד. אני לא וורקוהוליסט - ככה זה פה. אני פשוט אוהב את המקום הזה."

העניין הרב בתרבות שהתגלה בלינדסוויל, והתכנסותן של תפיסות ניהול- תרבות קונקרטיות ותיאורטיות בספרות האקדמית והניהולית משקפים את העניין ההולך וגובר של הנהלות במציאת פיתרונות חדשניים לבעיה העיקרית של ניהול: ניגוד האינטרסים המצוי בלב מערכת היחסים שבין אירגונים לחבריהם. פעולה קולקטיבית מתוכננת, יהיו נסיבותיה אשר יהיו, מחייבת תיאום בקרב קבוצת חברים מגוונת והטרוגנית. אבל קיימת סתירה פנימית בין התביעות של האירגון ביחס לזמן ולמאמץ הנדרשים מחבריו לבין הרצונות והצרכים שלהם. מכאן נובעת הדילמה עתיקת היומין של ניהול: כיצד לגרום לחברי אירגון להתנהג באופן שהולם את מטרותיו. מסורתית, טוען אמיתי עציוני (1961), אירגוני עבודה בירוקרטיים מסתמכים בעיקר על צורות תועלתניות (utilitarian) של שליטה: שימוש בעוצמה כלכלית להשגת ציות לכללים ולתקנות מעובדים המעוניינים בעיקר במקסימיזציה של תגמולים חומריים. אבל הרטוריקה של תרבות מצביעה על תזוזה במגמה הניהולית לעבר תצורה שונה, שעציוני מכנה שליטה נורמטיבית. "שליטה נורמטיבית" פירושה הניסיון להפיק את המאמצים הנדרשים מן החברים ולכוונם באמצעות שליטה בתשתית החוויות, המחשבות והתחושות המדריכה את פעולותיהם. תחת שליטה נורמטיבית פועלים חברי האירגון למען האינטרס האירגוני לא בגלל אילוץ פיזי, ואף לא מתוך התייחסות אינסטרומנטלית לתגמולים או לסנקציות כלכליות. ההגדרות, ההערכות, התגמולים והעונשים מוּחלים לא רק על התנהגויות ומעשים. למעשה, החברים מוּנעים על-ידי מחויבות פנימית, הזדהות רבה עם מטרות החברה, וסיפוק מעצם העבודה. כל אלה מופקים על-ידי מיגוון דרישות, הטפות ופעולות של ההנהלה. יוצא מכך, שבמצב של שליטה נורמטיבית החברוּת מושתתת לא רק על עיסקה התנהגותית או כלכלית, הנהוגה באופן מסורתי באירגוני עבודה, אלא, ובאורח מכריע יותר, על עיסקה חווייתית שבה ניתנים תגמולים סמליים בתמורה לאוריינטציה מוסרית כלפי החברה.

בעיסקה הזאת, עיצוב תפקיד החבר ואכיפתו כוללים לא רק כללי התנהגות אלא קווים מנחים מפורשים לעצם החוויה. ובקצרה, במצב של שליטה נורמטיבית האינטרס של האירגון תובע לעצמו את ה"עצמי" (self) של העובד, אותו מקור בלתי ניתן להגדרה של ההוויה הסובייקטיבית.

ניסיון ליישם שליטה נורמטיבית בסביבה תעשייתית עשוי להיחשב ל"משהו אחר", אבל הרעיונות שעליהם הוא מתבסס אינם חדשים. ריינהרד בנדיקס, בספרו הקלאסי 'עבודה וסמכות בתעשייה' (1956), מזהה בהתפתחות האידיאולוגיה הניהולית מגמה ברורה, החל בימים הראשונים של ה"ניהול המדעי" של פרדריק טיילור ועד לניסוח התיאורטי והמעשי של "יחסי האנוש" על-ידי אלטון מאיו והחוקרים והיועצים הרבים שבאו אחריו. עבור בנדיקס, תמצית המגמה היתה העניין הגובר שגילו מנהלי אירגונים בסיפוח הפסיכולוגי של עובדים על-ידי האירגון. תהליך זה ייצג, לדעתו, את הכירסום השיטתי באותם תחומים בחיי העבודה שבעבר היו פרטיים או משוחררים מתקנות - תחושות או נטיות לא רציונליות - מעין סיפוח זוחל של ה"עצמי" של העובד, ניסיון ללכוד את נורמות מקום העבודה ולהטמיע את השליטה "בתוך" חברי האירגון.

הפרקטיקה, בדרכה שלה, הלכה בעקבות התיאוריה. משקיפים רבים הבחינו בהתפתחותן של פרקטיקות ניהוליות שנועדו לסייע בשילוב עובדים בחברות ובאירגונים. פרקטיקות אלה כללו קריירות מדורגות, הענקת קביעוּת, תעסוקה לטווח ארוך, הופעת שווקי עבודה פנימיים, הוספת פונקציות אירגוניות של הדרכה וחינוך, התמקצעות הניהול, צמיחתם של ניהול כוח-אדם ומשאבי אנוש כדיסציפלינות ניהוליות, שיתוף עובדים בתהליכי קבלת החלטות, עיצוב מחדש של עיסוקים, תגמולים והקצאת מניות לעובדים. כיצד ניתן להבין מגמה זו? בצורה הכללית ביותר, העיסוק הניהולי בשליטה נורמטיבית נתפס כתוצאה של הבירוקרטיזציה המאסיבית של מקום העבודה במאה ה20-, והפיכתו של האירגון העסקי לתצורה הדומיננטית של האירגון התעשייתי. עם זאת, ההסברים לתופעה מגוונים. עבור סוציולוגים וחוקרי בירוקרטיות, הצורך בשליטה נורמטיבית ומנגנוני השליטה מן הסוג הזה הם בשר מבשרו של המבנה הבירוקרטי. כפי שבנדיקס (1956: 251) טוען, המחסור בשליטה אינהרנטי לבירוקרטיות: "מעבר להשפעתן של הוראות ומעבר לשליטה שיש בפיקוח, מעבר למה שתמריצים מסוגלים לחולל ושעונשים עשויים למנוע, קיימת מידה של שיקול דעת עצמאי... שמנהלי אירגונים כלכליים שואפים לגייס כדי לתמוך בהשגת מטרות ההנהלה." כתוצאה מכך, כפי שרוברט מרטון (1957: 198) ציין, שליטה יעילה מחייבת ש"דפוסי הפעולה האידיאליים יגובו על-ידי תחושות חזקות, שיגרמו למסירות של העובד לחובתו המקצועית." לפי השקפה זו, הקשר שבין שיקול דעת לשליטה בולט במיוחד בקרב כוח העבודה ההולך וגדל בתחומי הצווארון הלבן ובאותם סוגי עבודות, טכנולוגיות ותהליכי עבודה האופייניים, על-פי דניאל בל (1973), ל"חברה הפוסט-תעשייתית."

תיאורטיקנים של ניהול מעלים טיעון דומה, אך הוא מוצג כפיתרון לבעיית ניהול מעשית. השקפה זו נוסחה בצורה הברורה ביותר על-ידי צ'סטר ברנרד (1950), מהתיאורטיקנים הראשונים והמשפיעים ביותר בתחום הניהול. בספרו הקלאסי 'תפקידיו של המנהל הבכיר' מציין ברנרד שכדי לגרום לעובדים להשקיע על פני זמן ובצורה מסודרת את המאמצים שאירגון גדול נזקק להם, יש לגבות את התמריצים הכלכליים המסורתיים במהלך שמטרתו שינוי "הלך הרוח" השולט בנכונות לתרום. זה כולל "הנחלה של מניעים", שפירושה הצורך לעצב לא רק את התנהגות העובד ופעילותו, אלא גם את ההגדרה העצמית של חברי האירגון כשחקנים חברתיים, את השקפת עולמם, והדבר הקריטי ביותר - את תגובותיהם הרגשיות למצבם. לדעתו של ברנרד, הדבר מחייב "תהליך חינוך מחושב של הצעירים, ותעמולה למבוגרים." (שם, 152).

חוקרים מרקסיסטים מוסיפים לטיעון זה זווית ביקורתית. ריצ'רד אדוארדס (1979), למשל, טוען שהמבנה הבירוקרטי מחייב את השימוש בשיטות הולכות ומשתכללות של שליטה. דבר זה, הוא מסביר, נובע מניגוד האינטרסים הבלתי-נמנע בין העובדים להנהלה, שנוצר במערכות קפיטליסטיות כתוצאה מנסיון ההנהלה לשלוט בתהליך העבודה (labor process). לטענתו, שליטה המבוססת על בעלות מובילה בהכרח לניכור העובדים, ממנו לקונפליקט גלוי ולירידה ביעילות - ולחיפוש של ההנהלה אחר שליטה רבה וטובה יותר. יוצא מכך שהתפתחות צורות השליטה היא תהליך דינאמי. בצורתה המעודכנת ביותר, השליטה הבירוקרטית - השילטון האימפרסונלי של חוקי החברה ומדיניותה - משולבים בנטייה הגוברת לאכוף לא רק צייתנות לכללים, אלא גם הפנמה שלהם והזדהות עם החברה.

לסיכום, את הפופולריות שהתפיסה של תרבות אירגונית חזקה זכתה בה אפשר לראות כשיאה של מגמה היסטורית בולטת באידיאולוגיה ובפרקטיקה הניהוליים, מגמה הנוטה לתבניות של שליטה נורמטיבית. במונחים הכלליים ביותר, עיצוב ה"עצמי" של העובדים בצלמו של האירגון נתפס כנחוץ לשיפור הניהול ולהגברת יעילותם של אירגונים בירוקרטיים גדולים, המתמודדים עם מה שהספרות הניהולית מכנה בשם "סביבות סוערות": שינויים טכנולוגיים מהירים, תחרות גוברת, כוח עבודה תובעני ובלתי-צפוי. מכל מקום, יהיו סיבותיה אשר יהיו, האבולוציה של תצורות אירגוניות המבוססות על אידיאולוגיה ניהולית של שליטה נורמטיבית, מובילה לתביעות כבדות משקל מן ה"עצמי" - המחשבות, התחושות והחוויות של חברי האירגון. אותם תחומים שבעבר נחשבו לפרטיים, מוכפפים כיום יותר מתמיד לפיקוח ולתקינה של האירגון. מה האדם עושה, חושב או מרגיש - ויותר מכך, מיהו האדם - מפסיק להיות עניין פרטי ותו לא, והופך לשדה הפעולה הלגיטימי של מבני שליטה בירוקרטיים המצוידים בטכניקות השפעה הולכות ומשתכללות.

השלכות התפתחות זו חורגות מגבולות חיי האירגון. כוחם של אירגונים לעצב את הפרט מעלה את הבעייתיות הכללית יותר של מערכת היחסים שבין ה"עצמי" לחברה, בעיה המרתקת ומייסרת תיאורטיקנים חברתיים זה שנים: כיצד לאזן בין חופש הפרט לפעולה הקולקטיבית, בין החיים הפרטיים לציבוריים, בין הכלל ליוצאים ממנו.

הבירוקרטיות השולטות בחיי העבודה הן אחת הזירות, ולא הפחותה ביותר, שבהן עולות שאלות אלה במהלך האינטראקציות היומיומיות. אי לכך, הבנת ההשלכות המעשיות של אידיאולוגיית השליטה הנורמטיבית במערכים בירוקרטיים מקבלת חשיבות יוצאת-דופן. עד כמה, אנו חייבים לשאול, מאמציו של האירגון להשפיע על העובדים אכן יעילים? כיצד חווים העובדים את התביעות כבדות המשקל המוצגות בפניהם? איזה סוג בני-אדם נוצר בתהליך זה? ובקצרה, אם תפקיד החבר מייצג תביעות נורמטיביות, מהן התגובות הנורמטיביות וכיצד ניתן להעריך אותן?

השלכותיה של השליטה
זיהוי המגמה הנוטה לשליטה נורמטיבית הביא בעקבותיו שתי השקפות מובחנות ונבדלות ביחס להשלכותיה. בעיני התומכים והמצדדים בה, זהו גל העתיד, המהווה פיתרון לא רק לבעיות האירגוניות והכלכליות המטרידות את החברה המערבית, אלא גם לדילמות הקיומיות והעמוקות יותר המעסיקות אותה. לפי השקפה זו, קונפליקט בין האירגון לפרט אינו מחויב המציאות: למבנים אירגוניים המבוססים על שליטה נורמטיבית יש פוטנציאל משחרר; וצמיחה והתפתחות אישיים מתאפשרים תוך שירות האינטרס האירגוני. אלטון מאיו (1933), אדריכל אסכולת "יחסי האנוש", שהוטרד מפוטנציאל הדה-הומאניזציה של התיעוש והשלכותיו הפוליטיות, סבר שאפשר ואף הכרחי למצוא משמעות וסיפוק באמצעות עבודה וקשרים הנוצרים בעבודה. רבים אחרים החרו-החזיקו אחריו בדעה זו. לפי השקפה זו, את הקונפליקט האינהרנטי שבין הפרט לחברה ניתן להמיר בשיתוף-פעולה, המשרת את מטרות החברה והעובד כאחד. שליטה נורמטיבית נתפסת כאן כפנייה לפוטנציאל הגלום בעובדים. אם הם "מעוצבים", עיצוב זה מתואר כתהליך של חינוך, התפתחות אישית, צמיחה ובשלות - התפתחות, למעשה, של "עצמי" טוב יותר ובריא יותר, שניצל מסכנת התלישות והניכור ומהפתולוגיה של הקונפליקט.

אם התומכים בשליטה הנורמטיבית בתעשייה מבטיחים זכייה מחודשת ב"עצמי", מבקריה מזהירים מאיבוד הנשמה. משנות ה50- ואילך, נראה שדימוי זה מסייט חלק ממשקיפי העולם האירגוני. בספרו הקלאסי 'צווארון לבן' (1956: xvii), טוען ס' רייט מילס שאירגונים בירוקרטיים גדולים "חומסים הן את החופש והן את הרציונליות של האנשים הפרטיים הקטנים הלכודים בהם." ב'האדם האירגוני' (1956: 397) מזהיר ויליאם וייט, באופן ציורי יותר, מפני ההשפעות האפלות על החיים האישיים והרגשיים של החברים באותם אירגונים שבהם המנהל מתפתה ל"נהלים רודניים, מתוחכמים וחודרניים יותר מאלה שהתיימר להחליף." "אף אחד לא רוצה שהבוס האדנותי מימים עברו ישוב," מצהיר וייט, "אבל עליו אפשר לפחות לומר שהוא רצה, בעיקרו של דבר, רק את הזיעה שלך. המנהל החדש רוצה את נשמתך." לפי השקפה זו, אם כן, שליטה נורמטיבית היא צורה משוכללת ומניפולטיבית של עריצות במקום העבודה, המאיימת על החופש והכבוד העצמי כאחד, פלישה לא מוצדקת ולא מוסמכת לחיי הפרט. כשנדרש וייט להסביר את היעדר האכיפה הגלויה, ואת מה שנראה כשיתוף-פעולה מצד הקורבנות, הוא הציג את חווייתו של הפרט באור שונה: "הדבר שמבלבל אותו אינו הרוע שבחיי האירגון, אלא דווקא החסד שבהם. הוא כבול באחווה." (שם 12). הדימוי שרד עד ימינו. אדוארדס (1979: 148), הקרוב יותר לתקופתנו, מעלה אותו באוב כדי להזהיר שבמצב של שליטה נורמטיבית "העובד חייב לחברה לא רק יום עבודה מפרך אלא גם את אורחותיו והעדפותיו הרגשיות." במצב זה, "שליטה נוטה להיות מערכת הרבה יותר טוטאליטרית במובן זה שהיא מקיפה את מכלול ההתנהגויות של העובד. כבר לא די בעבודה קשה ובקבלת סמכות; עכשיו, האירגון בעל ה'נשמה היתרה' תובע את נשמתו של העובד, או לכל הפחות את זהותו."

הביקורת אינה נעצרת כאן. לא זו בלבד ששליטה נורמטיבית, לדעת מבקריה, היא שווה-הערך המוסרי של עריצות; היא גם אינה יעילה. חלקם, כמו אדוארדס (1979), טוענים שהיא לא יכולה להימשך לאורך זמן: ההנהלה, הוא טוען, חייבת בהכרח לבגוד בנאמנות ובמסירות שהיא תובעת מן העובדים מפני שעלויותיהם גבוהות מדי. אחרים, כגון וייט (1956) ומרטון (1957), טוענים שהיא מחבלת בביצועי האירגון. לדעתם, ההשלכות המסוכנות של שליטה נורמטיבית מוצלחת מתגלמות ב"איש האירגון" או ב"אישיות הבירוקרטית", שעבורו ההזדהות עם האירגון מבטלת כל שיקול אחר ומובילה להיפוך של אמצעים ומטרות, למתן עדיפות לקונפורמיזם וחשיבה קבוצתית, לרתיעה מפני יצירתיות ויוזמה, ולמחסור חמור באתיקה. מבקרים אחרים נוטים להאמין ששליטה נורמטיבית היא בעיקרה רטוריקה, המשמשת להסוואה של פרקטיקות מסורתיות יותר, ובכל מקרה אינה מעשית. אף שלא תמיד הם תואמים זה את זה, כולם מסכימים שיש סיבה לחשוש מסוגי החברות, האירגונים והאזרחים שצורות שליטה אלה מייצרות.

וכך, ההכרה בעליית חשיבותה של השליטה הנורמטיבית חוללה דימויים מנוגדים - ולעיתים קרובות סותרים - של השלכותיה, והובילה לדיון מתמשך: האם שליטה נורמטיבית היא צורה של רודנות או תנועת שיחרור? האם היא כישלון או שהיא מצליחה היטב ואף יותר? כך או כך, המכנה המשותף לכל הדיונים השונים העוסקים בפרקטיקה, במשמעות ובהשלכות של שליטה נורמטיבית הוא דלילוּת בולטת של ראיות - המשולבת בהעדפה ברורה להגזמות, הפשטות ומטאפורות. העובדה שהראש הניהולי היה ועודנו מוקסם מהאפשרות של שליטה נורמטיבית בעובדים הינה קלה לתיעוד, מבוססת, ולא מפתיעה. אך בכל הקשור לפרקטיקות הממשיות של שליטה נורמטיבית והשלכותיה ביחס לכפופים לה, הראיות אינן ברורות ואף לא עקביות. רוב הנסיונות להעריך אותה הושתתו על בסיס אמפירי מוגבל למדי, ולעיתים קרובות הערכות אלה התבססו על רטוריקה של מנהלים, שהוצאה מהקשרה והורחקה מן המקום שנוצרה בו.

חוקרי האידיאולוגיה הניהולית מרבים להתמקד ברטוריקה של דובריה ופרשניה, ונוטים להתעלם מאותם מקומות עצמם שבהם הוגים, מנסחים ומיישמים אותה, וממשמעותה בקרב קהל המטרה שלה. קיימות מעט מאוד עדויות קונטקסטואליות שעוסקות במימוש האידיאולוגיה, משמעותה בהקשרים שבהם היא מיושמת, בפרקטיקות שנובעות ממנה, בטיב החיים באירגונים שלכאורה נוקטים בשליטה נורמטיבית, ובהשלכותיה ביחס לפרט. במיוחד בולטים בהעדרם מחקרים מפורטים של עובדי צווארון לבן, בעלי מקצועות חופשיים ומנהלים, שמגמה זו, כביכול, מודגשת ביותר בקרבם.

איך עלינו לראות אפוא את העניין הניהולי הרב ב"תרבויות חזקות?" על פני הדברים, כפי שראינו, האידיאולוגיה המצדדת בתרבויות חזקות היא, בעיקרו של דבר, ניסוח מעודכן ומאושרר של דוקטרינת השליטה הנורמטיבית. יתר על כן: גישה זו משתדלת להזים למפרע את עיקרי הביקורת המוטחת בה. בתרבות אירגונית חזקה, טוענים תומכיה, שליטה נורמטיבית מציעה חופש ואוטונומיה - לא עריצות; אינדיווידואליזם - ולא חשיבה קבוצתית; יצירתיות - ולא קונפורמיזם. אשר לאלה המודאגים מטכניקות יישומה, הטיעון הוא שמבחינה טכנית הדבר בר ביצוע, כפי שמודגם באנקדוטות רבות (שחלקן משתמשות ב'טֶק' כמודל) בספרות "העזרה העצמית" (self-help) הניהולית. אם בכלל, הרי שבבשורתם של נביאי התרבות החזקה, מה שפעם נתפס ככר פורה למחלות הבירוקרטיה מוצג כיום כתרופת- הנגד. שליטה נורמטיבית - או לפחות הרטוריקה הקשורה ליישומה - שוב פורחת.

האם הקביעות האלה מוצדקות? האם תרבות אירגונית חזקה אכן מטפחת תבנית של השתייכות, המייצרת תחושת התעלות אישית וקולקטיבית? או שאינה אלא מסווה חדש לעריצות במקום העבודה - פלישה ללא היתר או הצדקה לפרטיות, המונעת על-ידי שיקולים מסחריים? או שמדובר בהילוך חוזר סתמי של רטוריקה ניהולית ריקה, המסתיר את טיבם האמיתי והבלתי משתנה של אירגונים ושל האנשים שהם מעסיקים? וחשוב מזאת: מה יכולות תרבויות חזקות במקום העבודה ללמד אותנו על אודות המתחים האינסופיים שבין אינדיווידואליזם ופעולה קולקטיבית, חופש ומחויבות, שליטה ואוטונומיה, על המתחים הפועמים בלב חברה הנעשית יותר ויותר בירוקרטית? בהנחה שבחברה שלנו אירגוני עבודה הם שחקנים רבי-עוצמה, ובמצב שהנשמה - או העצמי - מוטלים על הכף, ההתייחסות לשאלות אלה הופכת לעניין בעל דחיפות רבה.

בלינדסוויל, בקרב אלה שעבורם "התרבות של 'טק'" ותובענותה הם מציאות יומיומית, מצוי חלק מן התשובות. האם האנשים שאנו פוגשים שם הם אוטומטים מאושרים? יאפים שטופי-מוח? בני-אדם המממשים את עצמם? האם הם רואים את חוויית העבודה שלהם כביטוי עצמי אותנטי או כתפקיד מסוגנן? האם מרכז הפיתוח בלינדסוויל הוא בית-כלא או מגרש משחקים?

בבוקר זה, שנבחר באקראי, מתרחשות כמה חוויות שונות של התרבות האירגונית החזקה במרחב המשרדי הגדול והפתוח שמאחורי חדרי הישיבות, שבו מוציאים את ימיהם אלה שחיים את התרבות. באחת מפינות הבניין רכון טום או'בריאן מעל המחשב שלו, גבו לפתח המשרד, באוזניו אטמים הסוכרים את רעשי שאר העולם. מצב העניינים טוב מאוד, יאמר אחר-כך, כמעט טוב מדי. זה עתה אושר הקידום שלו לדרגת מהנדס מומחה, תואר שחומדים מהנדסים רבים ב'טק'. תרומתו לכמה פרויקטים מרכזיים זכתה כנראה בהכרת המאסה האנושית האנונימית שקובעת את המוניטין שלך ב"קהילה הטכנית", והוא מקבל יותר ויותר אי-מיילים מכל קצווי החברה. בקבוצה שלו הוא נחשב למומחה מספר אחד בטכנולוגיית XYZ. בשנה האחרונה הוא השתכר קרוב ל60- אלף, ובפעם הראשונה קיבל אופציות למניות - הסמל החשאי של השתייכות. תפקידו הנוכחי מוגדר בעמימות מסוימת, והוא יכול להתעסק כמעט בכל דבר. למעשה זה מה שמצפים ממנו, והוא מודע ללחץ "להזיז דברים" ואיך הוא משפיע עליו. "זאת התרבות - עמימות מתוכננת. זה שואב אותך פנימה," הוא אומר. הוא הוזמן להצטרף לכמה צוותי משימה, וחושב ללמוד כמה מן הסוגיות העסקיות. ("קצת קריאה לפני השינה, ואיזה פסק-זמן בשביל ללכת לכמה חגיגות כאן: מאוחר יותר אני הולך לפרזנטציה של קרפנטר. פעם הייתי צוחק על זה, אבל ברגע שאתה מגיע לרמה מסוימת, אתה חייב ללכת." הוא רואה בתפקידו איזון טוב בין המשך דרכו בטכנולוגיה לבין כניסה לענייני ניהול. לפני כמה שנים הוא עבר תקופה שבה נשחק לגמרי, ואחר-כך היה לו סטוּץ קצרצר וכושל בחברת סטארט-אפ מוטרפת, אך הזמן שחלף הקהה את עוקץ הכאב. הוא חזר ל'טק' והפעם, כך נראה, הוא סוף-סוף שיחק אותה. ממש עכשיו טום מנסה להבין את המורכבויות השונות באיזה פרויקט שתקוע. ריק סמית', ראש הפרויקט, הודח סוף-סוף, ומישהו פה צריך להבין מה בכלל קרה שם: הבעיות הטכניות וכמה סוגיות בין-אישיות ("כמה אגו יש כאן!"). טום היה הבחירה הטבעית. זמנית זה מוסיף לו כמה שעות אקסטרה ליום העבודה, אבל זה כיף, זה אתגר, זה מרגש. היום הוא בא לעבודה מוקדם מן הרגיל, וסביר להניח שיבלה את רוב סוף-השבוע בעבודה על הפרויקט. "איך שהם פישלו פה," הוא אומר תוך כדי התבוננות במסך. מדי פעם מבשר בּיפּ אלקטרוני שהגיע אי-מייל חדש. הוא נלחם בפיתוי להחליף מסכים. "ייקח זמן היום רק לעבור על כל האי-מיילים ולהתעדכן. כשאתה רוכב על הגל, הכל פשוט נדחה ומצטבר. זאת התרבות. אתה חייב ללמוד לעבוד איתה. ולהגן על עצמך. אנשים נסחפים. זה גדול. כמו בבדיחה. אתה יכול לבחור באיזה 20 שעות ביממה אתה רוצה לעבוד."

רבים ב'טק' יראו בטום סיפור הצלחה; דוגמה חיה המאשררת את "התרבות" ואת טיעוני המצדדים בה. על פני הדברים, נראה שהוא הטמיע בהצלחה את תפקיד החבר. נראה שלחברה ולעבודתו יש מקום מרכזי באופן שבו הוא תופס את עצמו. הוא עובד קשה ונראה נהנה מהעבודה. רגשית, הוא מחויב. הוא רואה בעצמו בעל תושייה ויוזמה ומוּכר בחברה בתור שכזה, אחד שמסוגל "להזיז דברים", שנזקק למעט מאוד פיקוח גלוי. את החופש הוא רואה כמקור ליצירתיות והזדמנויות, המשתלם הן לו והן לחברה. ההכנסה חשובה, לא רק במונחים חומריים אלא גם כסמל של הכרה והשתייכות.

ועם זאת, כפי שעולה מזכרונותיו מ"אפיזודת השחיקה" שלו, לחיים ב'טק' יש צד אפל יותר, שמאפייניו לעולם אינם מרוחקים מפני השטח. ייתכן שעבור טום צד זה התפוגג אל תוך העבר, ועכשיו אינו יותר מסיפורי קרבות ואולי אף מקור לגאווה. ואף-על-פי-כן, לעיתים הוא נראה זהיר ופקוח עין, אפילו ציני או אירוני ביחס לתרבות, לחברה ולעצמו. בהערות, בבדיחות ובמודעותו העצמית לתרבות אפשר גם לראות סממנים של שמירת מרחק ואמביוולנטיות לא מבוטלת.

עבור אחרים, הצד האפל של התרבות מהווה איום מיידי. במשרד דומה ולא רחוק מסדר ריק סמית', שממש בזמן האחרון הודח מתפקידו, את שולחנו. מדי פעם הוא נעצר להצית עוד סיגריה. מרי, המזכירה שלו, במרחב העבודה הסמוך, מעמידה פני עסוקה למרות שהטלפונים שותקים. כמו מיודעים אחרים של ריק, מוּכרים יותר או מוכרים פחות, היא מתנהגת כאילו לא קרה דבר. לא ברור לריק אם הוא צריך להכיר תודה על גישה זו של "עסקים כרגיל", אבל הוא משתף פעולה. מכל מקום, הקרטונים הגדולים והמלאים למחצה על שולחנו, ומסך המחשב הכבוי - סממנים בדוקים של עצירת פתע - מזימים את סימני השיגרה. ריק מכיר בכך שהוא שחוק. "אסור היה לי לקחת את הג'וב הזה. אני לא ממש מצליח להבין מתי הכל התחיל להשתבש. הבני-זונות פשוט זרקו עלי את הפרויקט הדפוק הזה. שום פידבק, שום הדרכה, שום תמיכה, שום אזהרה. "זה התרבות של 'טק'," אמרו לי. "תעשה מה שנכון." ממש עזרו לי... הייתי כל-כך עסוק בפרטים שאף פעם לא היה לי זמן להיכנס מספיק עמוק לקטעים הטכניים. הייתי חייב לסמוך על חברי הצוות. והם לא תיקשרו. לא אחד עם השני ולא איתי. ומלכתחילה הלו"זים לא היו מציאותיים. בטח בגלל כל הפוליטיקה. איך שהתחילו הפשלות, כל העסק התפרק. כולם הסתכלו עלינו. וגם בטח דיברו. אחר-כך גיליתי שהבוס שלי היה בודק איזה מחשבים ביתיים התחברו בלילה. עושים את זה פה. החברה הזאת היא כמו אקווריום. והבעיות שלי בבית גם לא עזרו. שתיתי יותר ויותר. מה בא קודם - התפגרות או פיגורים? - הכל התפוצץ כשאמרתי להם שאני עוד פעם לוקח שבועיים חופש להתייבש (מהאלכוהול) - ממש לפני הפעם האחרונה שפספסנו את הדד-ליין. המזל שלי הוא שהחבר'ה מהנדסת תהליכים בהנוֹבֶר היו מוכנים לקבל אותי. היועץ מתוכנית הסיוע לעובדים - הוא פסיכולוג של החברה - גם עזר. הוא סגור בחוזה ומחויב לשמור סודיות. מקצוען אמיתי. יש להם הרבה ניסיון בדברים האלה. בסוף מצא לי משהו. היה צריך קודם לחפש די הרבה. אולי עדיף לי עכשיו לקחת את הדברים יותר ב"איזי" לכמה זמן. ואולי אפילו לשקול מחדש את כל העבודה שלי בחברה! אם אוכל להרשות לעצמי - צריכים לשים בכניסה שלט אזהרה: 'היי טכנולוג'יס' - מזיקה לבריאותך."

ריק סמית' הוא מן הנפגעים. עבור רוב אלה המכירים את החברה, מדובר בחלק בלתי-נפרד מהעבודה בחברה בפרט, ומהחיים בענף ההיי-טק בכלל. קיימת כאן הכרה בעובדה שלא כולם מסוגלים לחיות בסביבה מן הסוג הזה: חלק עוזבים, או שומרים על מרחק מהתובענות של החברה בדרך זו או אחרת. מדי פעם, כמו ריק, הם כורעים תחת הנטל. ניכר בו כי הוא מרגיש שניצלו אותו, בגדו בו, תיחמנו אותו, אפילו דיכאו אותו: הוא חש שהוא חי ב"אקווריום" תחת פיקוח מתמיד, שמפלטו היחיד הוא האלכוהול. אילו רצה מישהו לטעון באופן משכנע שהתרבות היא מסווה לרודנות נדיבה אך פולשנית, ריק היה מהווה דוגמה מצוינת. אך אפילו בזמן שהוא מבטא את הכאב שבמצבו, הוא כבר מחפש תפקיד אחר ב'טק', מתכנן להישאר, מביע הכרת תודה מסויגת לחברה על כך שעזרה לו והתייחסה לכשלונותיו בסבלנות, ולא מסוגל להימנע מהערה צינית ביחס לחברה - אחד הסימנים של חברות מוצלחת באירגון. אדרבא: הוא עצמו תרם להפצת סיפורי התרסקותו ובעיות השתייה שלו. סבלו האישי מהווה אינדיקציה, לעצמו ולאחרים, עד כמה הוא מוכן לסבול כדי להצליח, לתרום לחברה, לאמץ את תפקיד החבר. ייתכן שחלק מזה נובע מן הצורך הכלכלי, אבל גם כאן יכול מתבונן מן הצד להבחין באמביוולנטיות רבה.

כאשר הבקיאים ב'טק' מדברים על התרבות של החברה, בדרך-כלל הם מתייחסים למהנדסים ולמנהלים, לעליות ולמורדות בחיי לינדסוויל כפי שחוֹוים אותם טום או'בריאן וריק סמית', דייב קרפנטר ואלן כהן. אך יש רבים אחרים שבעיניהם נודעת לתרבות חשיבות רבה. ממש מעברה השני של המחיצה מרי קרמנלי, המזכירה של ריק, מודעת היטב לייאוש השקט שלו. היא הצטרפה לקבוצה לפני שנתיים. היא התחילה כעובדת זמנית, ובדומה לג'ים דייוויס, איש האבטחה, היא חולקת את המרחב הפיזי עם העובדים הקבועים אך נהנית רק מחלק מן הזכויות והחובות של בעלי החברוּת המלאה. שיחק לה מזלה ולאחר זמן, גם בזכות ריק, שפעל למענה מאחורי הקלעים, היא התקבלה לעבודה קבועה - אף כי ספק אם ניתן להחיל את משמעות החברות על תפקידה או שהמושג רלוונטי לו. "אני אולי לא מנהלת, אבל אני יודעת מה קורה. ידעתי שזה הולך לקרות. מסכן. תראה מה עשו לו. שרפו אותו. דחפו אותו לשתייה. גן-חיות המקום הזה. אבל אסור לך לחשוב עליו יותר מדי. והוא בטח עושה 50 אלף בשנה. אז מה הסיפור. הם כבר ידאגו לו... 'טקים', הם כבר מסודרים בחיים. איזה תינוקות! נמושות! 50 אלף בשנה עם כל הצ'ופרים והם עוד מרחמים על עצמם. אני צריכה לדאוג לעצמי. זה מה שאומרים על התרבות: "'טק' דואגת לאלה שדואגים לעצמם." אמרו את זה בסדנה לניהול הקריירה בשבוע שעבר. ריק הבטיח שהוא יכניס אותי לניהול. אתה חייב כאן מישהו שיילחם בשבילך במשאבי-אנוש. נמאס לי מהג'וב הזה. ומה יקרה עכשיו כשהוא כבר לא יהיה כאן? זה שיבוא במקומו יילחם בשבילי? אני נורא רוצה להיכנס לניהול. שיווק, מכירות, זה הכל דיבורים. מתאים לי." היא מביטה באלה שעוברים בסמוך, מתעלמים למראית עין מהסערה המקומית. "מילא, לפחות נותנים לו קצת מרחב, קצת זמן להתארגן על עצמו. מה שלא יקרה, הם דואגים לך. זאת התרבות."

הדאגות של מרי וג'ים משותפות למספר רב של אנשים שהשתייכותם ומעמדם שונים במידה רבה למדי מאלה של המנהלים והמהנדסים, ונראה שהם חווים את הניגוד בצורה ברורה למדי. לחברות שלהם, ולמידה שבה התרבות רלוונטית לחיי העבודה שלהם, יש גבולות בלתי כתובים. אך גם ביחס אליהם התרבות צופנת בחובה הבטחה - ואיום. היא מציעה להם תפקיד, פונה לתחושת העצמי הבסיסית שלהם, ויתכן שגם צופנת באמתחתה אותו סבל. חרף ההבדלים, השאלה מיהם ביחס לתרבות ולתפקיד החבר היא שאלה טעונה. וגם כאן נראה שאמביוולנטיות, אומנם מסוג אחר, מאפיינת את חיי העבודה שלהם. הבלחות אלה של החיים ב'טק' מצביעות על כך ש"תרבות" היא יותר משליטה נורמטיבית חד-כיוונית ותו לא. אידיאולוגיה ניהולית ופעולה ניהולית שנועדו לאכוף תפקיד על הפרט אינן אלא פן אחד של שאלת השליטה - הן התביעות הנורמטיביות. כפי שארווינג גופמן (1961א) מציין, חברי אירגון לעולם אינם אובייקטים פאסיביים של שליטה; הם חופשיים לפעול: כל קונספציה שנאכפת עליהם זוכה להתמודדות שיטתית. החברים הם שותפים פעילים בעיצוב של עצמם ושל אחרים. בזמנים כאלה ואחרים הם עשויים לקבל, לסרב, להגיב, לעצב ולחשוב מחדש, להסכים, למרוד, להסתגל, להגדיר ולהגדיר מחדש את תגובותיהם. במילים אחרות, הם יוצרים את עצמם במסגרת האילוצים שהוטלו עליהם. איזה מין יצורים ראינו בלינדסוויל? לא קל לתייג אף אחד מהאנשים האלה, שזמנית פלשנו לפרטיותם, כמי שמקבל או דוחה את התפקיד שנכפה עליו, כנתין של משטר רודני או כמי שנהנה מסביבת עבודה נעימה. אך דומה שהמכנה המשותף לכולם הוא אמביוולנטיות עמוקה ביחס למעורבותם. נראה שהם מודעים לתובענותה של החברה ולהשלכותיה. למרות שהם מפגינים סימנים של היענות, נרמזת מהם זהירות רבה ואפילו מידה של ציניות ביחס לציפיות החברה - אף שבמקביל הם משקיעים מזמנם וממרצם, מתכננים קידום או שוקלים את מחיר הכישלון. כולם נראים לא פחות משקיפים משחקנים. וכן, בדומה לדייב קרפנטר ואלן כהן, רבים נמצאים במצב של בלבול פוטנציאלי - הם סוכנים ובו-בזמן מושאים של סוג השליטה הזה. ויש בבירור אנשים שהתרבות תובענית גם כלפיהם, אך מעמדם נראה שונה בתכלית, למשל מרי קרמנלי וג'ים דייוויס.

וכך, השאיפה הניהולית לשליטה נורמטיבית מכינה את הבמה לדרמה של הגדרות, מאבק בין הדימויים והחוויות המוכתבים והמתקבלים של החברוּת הראויה. על-מנת להבין את השליטה הנורמטיבית ולהעריך אותה, הכרחי לתפוס את העיסקה החווייתית הבסיסית העומדת ביסודה: לא רק את הרעיונות והמעשים של המנהלים, אלא גם את תגובות החברים. ובזאת עוסק ספר זה: בדפוסי החוויות של חברי האירגון והכוחות שמעצבים אותם.

סיכום: חקר התרבות של מהנדסי התרבות
בתקשורת העסקים והניהול מהללים לא רק את ההישגים הטכנולוגיים של 'טק' אלא גם את העובדה שהחברה פיתחה את "התרבות החזקה" המאפשרת הישגים אלה. מן הפרשנויות הבולטות של "תרבות 'טק'" עולה לכאורה שהחברה מדגימה שימוש מוצלח בשליטה נורמטיבית. הרטוריקה הניהולית והאקדמית מתאמצת לשכנע אותנו שהחברה (ואחרות כמותה) השיגו את מה שמשכבר הימים היה בגדר פנטזיה ניהולית בלבד: היכולת לעצב תפקיד חבר, שכולל את המחשבות והתחושות שביסוד ההתנהגות בעבודה - ולהשליט אותו. החברה נחשבת כמי שהשיגה את המיטב שבשליטה הנורמטיבית אך ללא מגרעותיה, ולעיתים קרובות היא ניתנת כדוגמה וכמקור מידע לאלה המעוניינים בסוגיות התיאורטיות והמעשיות של התחום.

טענות חזקות אלה מעלות כמה שאלות. האומנם השליטה הנורמטיבית באמת יעילה, ואם כן, כיצד? מהן הפרקטיקות האירגוניות הכרוכות בה? והשאלה שהיא אולי הקריטית ביותר: מהן השלכותיה על אלה שהיא מופעלת כלפיהם? הטיעונים שנוגעים למערכת היחסים שבין תרבות לשליטה ב'טק' ובחברות הדומות לה מבוססים על התרשמויות שטחיות של מבקרים ותומכים, שלעיתים תכופות הם בעלי עניין, ולעיתים קרובות ביותר על קביעות של מנהלים. מאידך, כמעט ואין, או נדיר למצוא, נתונים המבטאים את הפרקטיקות המעשיות שביסוד התרבות ב'טק', וחשוב מזה - כאלה המשקפים את תגובות העובדים. אך קבלת תשובות לשאלות אלה הכרחית להבנת אחת הדילמות הבסיסיות בחברה המודרנית: האם צורת אירגון זו מייצגת העצמה של חופש, או שהיא צורה חדשה ומניפולטיבית ביותר של עריצות? הסיור הקצר ברחבי 'טק' מספק ראיות התומכות בשתי ההשקפות. נראה שאנשים עובדים קשה; נראה שיש להם קשר רגשי לעבודתם; הם מסתגלים לעמימות; וחלקם אף חווים התלהבות יצירתית. מאידך, יש רמזים לצד אפל, נסתר יותר: דומה שקיים פוטנציאל לסבל ניכר; קיימות ראיות למניפולציות ולאמביוולנטיות; וישנן אוכלוסיות מגוונות ש"התרבות" משפיעה עליהן בצורות שונות ביותר. לפיכך, כדי שנוכל להתחיל להעריך תרבויות חזקות במקום העבודה, חובה עלינו לצלוח את הרטוריקה ולהגיע לאנשים שחיים את התרבויות האלה ולחיי היומיום שבמהלכם נוצרים, מוצגים ומיושמים רעיונות אלה הלכה למעשה. ובקצרה: תרבות יש לחקור בתוך הקשריה, ויש לבחון את המכלול של העיסקה הנורמטיבית: הקונספציות הניהוליות של התרבות, יישומן, ותגובות חברי האירגון.

ספר זה הוא אתנוגרפיה של חטיבת ההנדסה בחברת 'היי טכנולוג'יס'. אתנוגרפיה, במשמעה המילולי, היא מחקר תרבות, ועל פניה היא מתודה הולמת. אבל המודעות העצמית התרבותית שרווחת ב'טק' הופכת אותה ל"אתנוגרפיה וקוץ בה": לא רק מחקר של תרבות כמושג מדעי רחב היקף ומרוחק, אלא בחינה ובדיקה של נסיונות מעשיים, מושכלים מדעית ומודעים לעצמם בעיצוב ובניהול תרבות. אתנוגרפיה, רוצה לומר, של אתנוגרפים חובבים, ניסיון לתעד ולפרש תרבות של ניהול תרבות. אתנוגרפיה שואבת את כוחה מעיסוקה בפרטים: אתנוגרפים מתמקדים בזירות מוגבלות, בשיגרה, בחיי יומיום, ושואפים להבין את "השקפתם של הילידים" - מה חושבים נשואי המחקר על עצמם. גישה זו נוטה להישמר מהכללות גורפות, מאמירות גדולות; אבל בכוחה גם להוציא את האוויר מהשקפות אידיאולוגיות מנופחות או מוגזמות, לחשוף משמעויות נסתרות, ולהציע דימויים, פרשנויות ועובדות שיאפשרו דיון מושכל, לכל הפחות. בכוחה של האתנוגרפיה טמונה גם חולשתה. אתנוגרפיה, כפי שטוען גירץ (1973), לא חיה בשלום עם הכללות. לפי השקפתו של גירץ, נשוא התצפית והפרשנות האתנוגרפית אינו ניסוי מדעי מוגדר ואף לא מיקרוקוסמוס, לא "העולם בכוס תה או... שווה הערך הסוציולוגי של ניסוי מדעי בתנאי מעבדה" (שם, עמ' 23). ובקצרה, הספקנות המוטמעת באתנוגרפיה מסייגת, אם תרצו, את כוח מסקנותיה; אך הנתונים חייבים להיות מן הסוג המאפשר דיון בסוגיות נרחבות יותר.

מחקר זה מתמקד בזירה מצומצמת ביותר: חטיבת ההנדסה בחברת ענק אחת ובכמה מדייריה במהלך שנה אחת. עד כמה חטיבת ההנדסה ב'טק' אופיינית - ואם כבר באותו עניין, מה הפירוש של "אופייני" - זאת אשאיר לקוראים ולאלה שאולי ישאפו להעמיק את הפרספקטיבות האתנוגרפיות והאחרות בעניינים אלה. אבל 'טק' היא מציאות, ולפיכך דרך חייה מציעה איום והבטחה כאחד. יש לקוות שמחקר זה יתרום השקפה מבוססת, גם אם ספקנית, לדיון המתקיים בין המצדדים בהשקפות השונות. בפרקים הבאים אשתדל להביא דו"ח מקיף ומפורט על אודות העיצוב, הניהול והחוויה של "תרבות 'טק'" והקשר שלהם לשליטה, כפי שהדבר מתבטא בחיי היומיום של החברה ועובדיה.

פרק 2 כולל סקירה מקיפה של החברה ושל חטיבת ההנדסה, תולדותיה, אוכלוסיית העובדים, המבנה, וכמה מסוגי המדיניות הניהולית והפרקטיקות הניהוליות שעליהן מושתתת הנדסת התרבות.

פרק 3 מתאר את המהות והתבנית של אידיאולוגיית הניהול של "תרבות 'טק'", כפי שזו מופיעה בהקשר חיי היומיום בחטיבת ההנדסה של החברה. הניתוח מתמקד בטקסטים שחיברו חברי האירגון או טקסטים המוגשים להם, ומתייחס לכמה מן השאלות שעולות מהם. אילו דימויים של החברה ושל חברי האירגון השונים משובצים בתרבות ורווחים בה? מה כוונתו של דייב קרפנטר כשהוא מדבר על "הראש" הנכון? מה מספרת אלן כהן לעובדים החדשים על החיים כ'טקי'? מה מכיל הביטוי "לקבל את התורה?" ובמילים אחרות: מהו סוג תפקיד החבר שהגו מעצבי התרבות, ואיך הוא מוצג?

פרק 4 מתאר ומנתח את הפרקטיקות הממשיות שבאמצעותן התרבות קמה לתחייה והאידיאולוגיה זוכה למשמעות. בפרק מתוארים המקומות והאינטראקציות שבהם ודרכם האידיאולוגיה והחוויה נפגשים. הניתוח מתמקד בשאלות הבאות: איך מבטאת ההנהלה את השקפתה? מיהם סוכני התיכנון התרבותי? ומיהם מושאיו? איך ומדוע קיימות אינטראקציות ביניהם? מהן הדרכים שמנהלים בכירים כדייב קרפנטר פועלים באמצעותן להעברת דעותיהם והשקפותיהם? מה מתרחש בפרזנטציות שנועדו ליצור "הלך רוח" או "לחולל התלהבות"? מה טיבן של פעולות ההדרכה של אלן כהן ושלרבים אחרים העוסקים בפועל ב"עיצוב תרבות" - ומהי השפעתן? במילים אחרות, איך מתרחשת הנדסת תרבות בחיי היומיום?

פרק 5 מתעד את סוגי החוויות שמעוצבות לאור הזרקור התרבותי ובצללים שבצידיו האפלוליים. כיצד בני-אדם בונים, מתחזקים, חווים ומציגים תחושה של עצמם ושל אחרים? כיצד מפענחים סוגי החברים השונים את התפקידים הנאכפים עליהם? מהי ההרגשה של "רכיבה על הגל" או "שחיקה"? איך קורה שמישהו "נסחף"? איך אדם "מגן על עצמו?" ובקצרה, איזה סוג אנשים נוצר ויוצר את עצמו בעיסקה החווייתית המתמשכת המצויה ביסוד השליטה הנורמטיבית?

פרק 6 כולל סקירה של המימצאים העיקריים ומנסה לנתח את השלכותיהם המוסריות. מה למדנו על טיבה של שליטה נורמטיבית בסביבה תעשייתית? כיצד עלינו להעריך את השפעתה על חיי האנשים הכפופים לה ועל שאלות חברתיות מקיפות יותר?

ולבסוף, על-מנת לאזן, ואולי להטיל אלומת אור מציאותית יותר על חוט הריאליזם האובייקטיבי המתוח לאורך הספר, כולל הנספח לספר תיאור אישי וסובייקטיבי מאוד של תולדות פרויקט המחקר הזה, המתודות שננקטו בו, וכן כמה סוגיות והטיות פוטנציאליות - אישיות ותרבותיות - שאולי השפיעו על האופן שבו נבנו הטיעונים.

 

שם הספר: מהנדסים תרבות
שם המחבר: גדעון קונדה

Engineering Culture
by Gideon Kunda

תירגם מאנגלית: אהוד תגרי
מהדורה ראשונה, אפריל 2000
מספר עמודים: 336
פורמט: 13.5X21 ס"מ
כריכה: רכה
על העטיפה:
'בדידות', ציור מאת קרלו קרה, 1917
עיצוב: תמיר להב-רדלמסר

מחיר מומלץ: 89 ₪
מסת"ב 965-7120-00-4
דאנאקוד: 497-1010


שתפו ספר זה עם החברים